2025년 10월 22일
유럽 전여그이 가족경영 기업들은 창립자와 부모 세대가 겪었던 환경과는 완전히 다른 경제 환경 속에서 세대 교체를 준비하고 있다.
세계 500대 상장 가족기업 중 거의 절반이 유럽에 본사를 두고 있다.[1] 향후 10년 동안 유럽 가족기업의 거의 40%가 경영권 또는 소유권 이전을 예상하고 있다.[2]
유럽에서는 매년 약 45만 개 기업의 소유주가 바뀌지만, 이러한 소유권 이전의 재무적 영향은 복잡할 수 있다.[3],[4] 상속인 입장에서 세대 간 이전은 막대한 세금 부담이 따르는 경우가 종종 있으며 이는 단기 유동성 위기를 유발할 수 있다. 후계자들은 지배권을 확보하기 위해 지분을 매입하거나 다른 사업기회를 위해 외부 자금조달을 모색해야 할 수도 있다. 한편 대출기관들은 부모와 같은 과거 실적이 없는 차세대 차입자에게 대출을 제공하는 것을 꺼릴 수 있다.
경영진, 사외 이사, 가족기업 자문 등의 전문적 구조를 확립하면 승계 목적의 은행 대출을 확보할 가능성을 높일 수 있다. 하지만 많은 기업들이 여전히 격식 없이 운영되며, 신세대의 혁신적 아이디어는 경영진과 투자자의 의구심을 불러일으키는 경우가 많다.
오늘날 후계자들의 야망은 어려운 환경과도 충돌하고 있다. 인플레이션은 구조적 우려 요인이 되었으며 금리는 최근 기준으로도 높은 수준에 머물러 있다. 더욱 엄격해진 규정들로 인해 은행 대출을 받기 어려워진 상황에서, 은행들은 기업공개 또는 사모대출기관을 후계자들에게 권하고 있다.[5] 사모 채권(특히 직접대출) 시장이 급성장했으며, 이제는 가족기업의 경영권 이전을 뒷받침하는 데 큰 역할을 하고 있다.[6]
높은 금리와 까다로운 조건이 따르는 사모 대출은 비용이 많이 들 수 있으므로 후계자들에게 부담이 될 수 있다. 이러한 이유로 일부 후계자들은 메자닌 파이낸싱이나 주식담보 대출 등의 기타 옵션으로 눈을 돌리고 있다.
이러한 방식은 재무적 부담이 덜할 수 있으며, 이들이 가족의 명성을 유지하면서 인플레이션보다 빠른 속도로 사업을 성장시키는 과정에 도움이 될 수 있다.
세계화 시대에 가족경영 유지하기
유럽 가족기업의 후계자들은 선대보다 치열한 경쟁 환경에 직면해 있다. 과거에는 강력한 국내 브랜드와 안정적인 현지 수요만으로 충분한 경우가 많았지만, 오늘날에는 글로벌 공급망, 디지털 혁신, 전문화, 규모의 경제가 점점 생존을 좌우하는 요인으로 부각되고 있다.[7],[8]
다행히도 품질과 전통에 대한 유럽의 평판은 여전히 프리미엄 가치를 지닌다. 이탈리아의 프라다에서부터 독일의 셰플러 그룹에 이르기까지 유럽의 수많은 가족경영 그룹은 세대 교체를 발판으로 장인 또는 제조 기반을 인지도 높은 글로벌 기업으로 탈바꿈시켰다.
이익률을 유지하기 위해 후계자들은 해외로 눈을 돌려야 할 수도 있다. 즉, 아시아 및 미국 경쟁기업들과의 경쟁이 심화되는 상황에서도 새로운 시장에 진출하고 글로벌 역량을 확보해야 한다. 수많은 유럽 가족기업에게, 이는 국제적 인지도보다 국내 시장에서의 사회 정서적 부와 평판에 초점을 맞춘 보수적 사고방식에서 벗어나야 함을 의미한다.[9]
하지만 유럽은 급변하고 있다: 예를 들어 스페인 화장품·향수 기업 푸이그(Puig)는 2024년 상장된 후 사실상 펀드 형태로 운영되며, 창업주가 경영하는 화장품 기업들의 글로벌 확장을 지원하고 있다.[10] 다른 후계자들은, 전략적 제휴를 추진하거나 가족의 영향력은 유지하면서 소수지분을 매각해 글로벌 성장 자금을 조달하라는 제안을 사모펀드와 기타 기관투자자로부터 받고 있다.[11]
그럼에도 지분 매각은 감정적으로 부담스러울 수 있다. 지분 희석 외에도, 내부적으로는 가족 경영에 대한 신뢰 상실로 해석될 가능성이 있다. 많은 상속자들은 여러 세대에 걸쳐 축적된 지분을 포기하는 것을 여전히 주저하며, 그것이 상징적 의미를 지닌 경우에는 더욱 그러하다. 외부 투자는 빠른 성장과 측정 가능한 수익률에 대한 새로운 기대를 가져올 수 있으며, 이는 그들의 성공 기반인 가족관을 희석시킬 위험이 있다.
일부 후계자들은 사업모델 변경 또는 완전히 새로운 사업 추진을 위해 대출이 필요할 수 있다. 예를 들어, 호주 여행사 플라이트 센터(Flight Centre) 공동창립자 제프 해리스의 아들 브래드 해리스는 리더십을 제도화하기 위해 기업 교육 회사를 설립했는데, 이는 아버지의 격식 없는 방식에 따른 착오를 목격한 경험에서 일부 영감을 받은 것이다.[12] 하지만 그는 이 사업의 자금을 자체적으로 조달해야만 했다.
주식담보 파이낸싱은 후계자들이 장기 익스포저를 유지하면서 비소구 대출을 받는 데 도움이 될 수 있다.
“1세대는 건설하고, 2세대는 확장하며, 3세대는 낭비한다”는 오래된 속담은 가족기업들을 오랫동안 괴롭혀왔다. 하지만 오늘날 유럽의 후계 세대는 대개 고등교육을 받았고, 해외 경험이 있으며, 가족관을 보존하면서도 경영을 전문화하려는 의지가 있다. 자문, 대출기관, 대안 금융기관으로 구성된 정교한 생태계가 그들의 의지를 뒷받침해줄 수 있다.
궁극적으로 다양한 형태의 대안 자본은 유럽의 가문 기업들이 세대 간 이전을 더 효과적으로 진행하도록 뒷받침하는 동시에, 후계자들의 사업이 지속될 뿐만 아니라 진화할 수 있도록 필요한 자금을 조달하는 과정을 지원해준다.
[1] https://www.ey.com/en_gl/insights/family-enterprise/family-business-index
[2] https://www.ey.com/en_lu/insights/private-equity/family-owned-businesses-the-role-of-private-equity-in-succession-planning
[3] https://www.ecgi.global/system/files/2024-10/the-financial-burden-of-passing-on-the-legacy-exploring-succession-financing-in-family-firms.pdf
[4] https://data.ecb.europa.eu/data/datasets/MIR/MIR.M.U2.B.A2I.AM.R.A.2240.EUR.N
[5] https://www.ubs.com/global/en/assetmanagement/insights/investment-outlook/the-red-thread/trt-mid-year-2025/articles/structural-shifts-in-europes-credit-ecosystem.html
[6] https://www.muzinich.com/opinions/2024-06-12-european-private-credit-waiting-for-the-next-big-leap
[7] https://cfeg.com/insights-research/globalization
[8] https://kpmg.com/cy/en/home/insights/2025/07/heritage-and-innovation--the-future-of-family-businesses.html
[9] https://ssrn.com/abstract=4027437
[10] https://www.ft.com/content/25007681-8ba8-4fa5-89a2-b54d44f7325d
[11] https://www.ey.com/en_lu/insights/private-equity/family-owned-businesses-the-role-of-private-equity-in-succession-planning
[12] https://altoo.io/legacy-and-latitude-how-heirs-build-their-own-path/